Strategische Planung: jetzt Schwerpunkte setzen
Im Hinblick auf das nahende Jahresende, aber auch angesichts der fortdauernden Wirtschaftskrise ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um über die strategische Ausrichtung der Zahnarztpraxis nachzudenken. Für den Geschäftserfolg unter anspruchsvollen Voraussetzungen sind drei Themen besonders relevant.
1. Erhalt und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
Die Automatisierung und Digitalisierung in der Zahnmedizin schreitet weiter voran und setzt Zahnarztpraxen unter Investitionsdruck. Einerseits geht es darum, die technischen Möglichkeiten für die Steigerung der Effizienz in den Prozessen – insbesondere in den Bereichen Zahnersatz und Implantologie und Endodontologie – zu nutzen. Anderseits bringt die Digitalisierung Mehrwert für die Patientinnen und Patienten, der sich beispielsweise in schonenderen und präziseren Behandlungen sowie kürzeren Behandlungszeiten manifestiert.
Zahnarztpraxen, die den technischen Fortschritt nicht in ausreichendem Mass mitvollziehen, müssen früher oder später mit Abgängen rechnen. Denn gut informierte Patientinnen und Patienten erkennen sehr wohl, ob ihre Zahnarztpraxis auf der Höhe der Zeit ist.
Fragen zur Strategieentwicklung
- Entsprechen die Diagnose- und die Behandlungsqualität meiner Praxis den aktuellen hohen Standards und gelingt es uns, das Niveau konstant hochzuhalten und weiter zu verbessern?
- Kenne ich den mittel- und längerfristigen Investitionsbedarf für eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Praxis im Hinblick auf die Digitalisierung der technischen Infrastruktur, und bin ich mir über die Frage der Finanzierung im Klaren?
2. Finanzielle Performance
Investitionsbereitschaft setzt eine seriöse, mittel- und längerfristige Investitionsplanung voraus. Die Praxisführung muss festlegen, in welche Richtung und mit welchem Zeithorizont sie sich weiterentwickeln will und welche Investitionen für die Zielerreichung erforderlich sind. Dazu bedarf es einer umsichtigen Finanzplanung.
Liquiditätsplanung als unverzichtbares Element der Finanzplanung
Aus der Finanzplanung geht hervor, wie hoch der Bedarf an Finanzmitteln ist und zu welchem Zeitpunkt diese verfügbar sein müssen. In diesem Zusammenhang spielt die kurzfristige Liquiditätsplanung eine wichtige Rolle. Die Einnahmen müssen ausreichen, um Rückstellungen für erforderliche Anschaffungen vorzunehmen und den regelmässig anfallenden Verpflichtungen aus Krediten, Darlehen, Leasingverträgen usw. nachzukommen. Dies zusätzlich zur Deckung der laufenden Betriebskosten und zur Bildung von Reserven.
Die Liquidität der Zahnarztpraxis hängt direkt mit dem Zahlungsverhalten der Patientinnen und Patienten zusammen. Dabei gibt eine ganze Reihe von Faktoren, die sich negativ auf den Mittelfluss auswirken. Zu diesen zählen beispielsweise verzögerte Zahlungseingänge, der Verzicht auf Bonitätsprüfungen, ein nachlässig gehandhabtes Mahnwesen, die Häufigkeit von Inkassofällen oder Verluste aus unbezahlten Forderungen. Für die Sicherstellung einer ausreichenden Liquidität braucht es ein straff organisiertes Honorar-Management, das säumige Zahlerinnen und Zahler in die Pflicht nimmt und die Honorarforderungen überwacht bis sie beglichen sind.
Fragen zur Strategieentwicklung
- Basiert die mittel- und längerfristige Finanzplanung meiner Zahnarztpraxis auf einer realistischen Einschätzung des zukünftigen Geschäftsgangs?
- Haben wir den Umgang mit Patientinnen und Patienten im Griff, die ihre Rechnungen verspätet oder gar nicht bezahlen?
- Sind wir in der Lage, den Mittelfluss so zu steuern, dass wir unsere laufenden finanziellen Verpflichtungen zeitgerecht erfüllen und ausreichende Reserven bilden können?
3. Sinn stiftender Einsatz der Ressourcen
Es ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht fragwürdig, Mitarbeitende mit Aufgaben zu betrauen, für die sie überqualifiziert sind. Auch die Motivation leidet darunter, denn gutes Praxispersonal will seine fachlichen Fähigkeiten unter Beweis stellen. Dies geschieht primär im Umgang mit den Patientinnen und Patienten und deren Begleitung und Betreuung.
In einer konsequent kundenorientierten Zahnarztpraxis geniesst der Service neben der eigentlichen zahnmedizinischen Behandlung höchste Priorität. Service-Exzellence ist ein wesentlicher Treiber der Produktivität und ausserdem ein Differenzierungsmerkmal, das die Zahnarztpraxis als kundennahes Unternehmen profiliert. Es zahlt sich aus, wenn die Praxisführung die Kräfte des Teams uneingeschränkt auf diejenigen Tätigkeiten konzentriert, die Sinn stiften und Wertschöpfung erzeugen. Administrative Aufgaben gehören nicht in diese Kategorie. Ganz ohne geht es nicht, aber es gilt, diese auf das allernötigste Minimum zu reduzieren.
Fragen zur Strategieentwicklung
- Werden wir als kundenahe Zahnarztpraxis wahrgenommen und reichen unsere Serviceleistungen aus, um im Wettbewerbsumfeld zu bestehen?
- Pflegen wir eine konsequent patientenzentrierte Servicekultur, und sind wir uns bewusst dass wir diese kontinuierlich weiterentwickeln müssen?
- Wollen wir das Honorar-Management intern abwickeln und dafür die erforderlichen personellen Ressourcen binden oder wären wir mit einer externen Lösung und einer entsprechenden Professionalisierung besser bedient?
Zahnärztinnen und Zahnärzte sind in erster Linie medizinische Fachpersonen, die mit ihrer Arbeit am Behandlungsstuhl den Grossteil der Wertschöpfung einer Praxis persönlich erbringen. Um das Geschäft rentabel zu betreiben, müssen sie auch ihre unternehmerischen Aufgaben wahrnehmen. Die Strategieentwicklung ist ein wesentlicher Bestandteil davon.